迪比特推行独立公司机制 发力争夺第一品牌

　　“迪比特要做的是具有价值与价值影响力的企业，而不是只具有价格影响力的企业。”莫皓然强调说“未来三四个月，这三个中心将分别成立独立的公司，拥有独立的法人资格。它们并按既定的‘利润中心制’规则运行，如期足额兑现承诺的将上不封顶奖励。”该公司资深顾问杨兵虎如此表示一年之前，上海迪比特实业有限公司（以下简称“迪比特”）喊出了“夺取大陆手机市场第一”的口号，最终却以屈居第7，整体亏损收场。一年之后，迪比特再次传出要做业界第一的声音。

　　与一年前不同，迪比特此次“第一”的目标变成了“全球最大ODM（原始设计制造商）厂商”与“全球最大的专业通路商”。

　　4月15日，在迪比特营销策略发布会上，公司董事长莫皓然宣布，迪比特将一分为三，分别成立品牌中心、产品中心、销售中心。

　　“三四个月之后，三个中心将分别注册成独立公司，自负盈亏。”他表示。

　　一分为三

　　莫皓然以“不惜血本”一词渲染了此次内部结构变革。

　　据悉，品牌中心将直接由莫皓然亲自负责。他表示，该中心的目标是成为具有高品牌价值的营销公司，专门负责迪比特品牌形象价值的包装与营销，目前的规模为100人。

　　“产品中心的目标是成为全球最大的手机ODM厂商。”迪比特公司执行副总裁彭新淼介绍说，不同于以往，产品中心是一个完全打包的中心，它不但承担迪比特手机一条龙服务，同时还可以对外接单，继续进行OEM（原始设备制造商）业务。新成立的产品中心由彭新淼挂帅。

　　与产品中心相似，新成立的销售中心除了负责迪比特自有品牌销售外，还将承担其他品牌的产品，同时可以进军专业的3C乃至其他领域的渠道市场。

　　莫皓然表示，在6000多销售人员和全国23家分公司的基础上，迪比特希望将独立后的销售中心打造成联强国际股份有限公司（联强国际是台湾流通业的领导者，所销售的4500项以上的产品覆盖270个全球领导品牌。）这样的企业。“联强国际在短短几年就超越了竞争对手，占据台湾地区一半以上的市场份额，是一个奇迹。”他补充说。上海迪比特现任总经理陈冠俊将出任销售中心负责人。

　　“迪比特要做的是具有价值与价值影响力的企业，而不是只具有价格影响力的企业。”莫皓然强调说。

　　“未来三四个月，这三个中心将分别成立独立的公司，拥有独立的法人资格。它们并按既定的‘利润中心制’规则运行，如期足额兑现承诺的将上不封顶奖励。”该公司资深顾问杨兵虎表示。

　　转型背后

　　迪比特的结构变革始自去年冬天。那时，迪比特放出消息称，希望成立一个与生产完全脱钩的营销总公司，专做品牌、市场、销售。而事实上，自进入大陆以来，迪比特在组织尤其销售渠道方面的调整一直未停。

　　2001年，迪比特大股东台湾大霸电子股份有限公司（以下简称“大霸”）曾力邀中邮普泰出任其产品大陆总代理，后来因为各种原因，迪比特花费3亿元人民币收回销售权。这是它的第一次渠道调整。

　　此后，大霸在全国180个城市设立办公室，销售人员一度达6000人，最终因人力吞利，不得不实行“大区买断”模式，这是它的第二次调整。

　　而这种模式之下，由于代理商主控销售，控制毛利，迪比特获利空间再度被压缩。另外，由于代理商隐瞒市场实际情况，迪比特也无法得到产品销售的真实数据。因此，去年5月，迪比特又策动了FD（直供）渠道变革，这是它的第三次渠道调整。

　　而此次迪比特组织结构变革的背景则是，2004年国产手机遭遇了寒冬。不但波导、TCL重点企业业绩下滑得让人瞠目，熊猫易美等三线品牌更是退出了历史舞台。迪比特第二、第三季度销售也出现了大幅亏损。

　　“我们确实没料到这种情况，虽然也用了价格手段，但效果不明显。最终导致收益预期从税前净收13.69亿台币调整至亏损8.98亿台币。”莫皓然说，迪比特2004年获取大陆第一的梦想也黯然破灭。

　　该公司副总裁彭新淼对记者表示，过去一年，中国手机产业经历了有史以来的最大变动，对于厂家、渠道都是一次大冲击。“此外，手机牌照核准制作为一个标志性事件，成为引发大陆手机市场格局调整的导火索，手机业已经进入动荡转型期。”彭新淼称，“市场格局的变化，迫使企业必须进行战略变革。”

　　莫皓然认为，尽管银根紧缩、洋品牌冲击是主要原因，但是，迪比特内部结构也同样有问题。“销售、产品与品牌管理之间的关系一直搅和在一起，最终令我们陷于困顿。”

　　莫皓然对记者表示，也正是从去年5月开始，他对未来忽然感觉吃不准，一下子失去了方向。他声称这是他20多年职业生涯中“第一次迷茫的感觉”。

　　莫表示，“一分为三”看似是分的过程，实际上是一次资源整合的过程。更大的风险？

　　“迪比特的调整手法似乎师法南方高科，并没什么创新。”现场一位嘉宾对记者说。

　　南方高科公司自2002年开始，借渠道变革之际，将公司组织结构变革为开发中心、产品控制中心、生产制造中心、市场营销中心。并在此基础上，全面进军3C渠道市场。该公司产品也从手机扩展到笔记本、液晶显示器、数字电视等领域。这一多元化模式曾被称作“龙腾”战略。

　　该嘉宾直言称，迪比特不但口号“不切实际”，而且此次变革也有点“病急乱投医”。

　　他认为，在手机行业中，迪比特并没有最核心的技术。因此，2004年惨淡收场后，转移风险就成了它的目的。“一分为三无疑是为此而来，但我认为这虽然可以暂时降低营运风险，但长远看，它给自己创造了更大的风险。”

　　该嘉宾同时表示，迪比特的渠道调整了好几次，每次都只有短期效果。现在要做专业渠道，缺乏上游资源是它的缺陷。

　　“效仿联强国际没那么容易，从手机生产到3C渠道，距离还很远。而且，联强国际早就不是纯粹的3C渠道商，电子零件产品线已占据它很大比重。”莫皓然并未谈及销售中心任何未来发展的具体规划。他一脸轻松地说，“做渠道根本花不了多少钱，甚至不需要钱。”

　　他同样没有解释迪比特的银行负债情况。他只是声称，“迪比特有的是现金，银行负债非常合理。”而来自台湾店头市场（Over-the-Counter）证交所的消息称，迪比特去年亏损严重，去年底今年初，该证交所还曾对迪比特财务报告进行审查。

　　不过，莫也许有他轻松的理由。记者获悉，4月11日，台湾大霸集团董事会通过了向上海迪比特增资现金的决议，拟办理现金增资8460万美元投资上海迪比特公司，其中4000万美元由总部认购，其余4460万美元由迪比特自行筹措。

　　台湾大霸集团新闻发言人庄慧玉对记者表示，集团增资的目的是，“偿还其（迪比特）银行负债、改善其财务结构并充实营运资金，以达到强化其市场竞争力的目的”。

　　而台湾大霸集团2005年3月份财报显示，迪比特自有品牌手机3月销售额约为1.6亿人民币，占集团当月合并营业收入89.17%.而1至3月总销售额仅5.21亿人民币，较去年同期负增长达64.65%.

　　“全球最大手机ODM商”的目标也再次显示了这家公司在自有品牌与代工之间的摇摆姿态，这使得业界对它的信心开始消退。而台湾地区一个明显产业趋势是，代工与自有品牌正进一步走向分立。

　　此外，由于品牌中心主要负责品牌营销，直接与迪比特品牌的发展关联在一起，而未来其他两个子公司负责业务执行，因此这就隐含了一个权力分配的问题。该品牌中心由莫皓然本人亲自兼任，似乎有更多的意味。

　　“产品中心与销售中心必须服务于迪比特品牌发展的需要，因此，三个公司之间并非平行关系，而是一种隶属关系。即品牌中心有统筹另外两个公司的权力。此次调整是否伴随公司高层权力转移还不清楚，但是，从结构上来说，未来三者少不了矛盾冲突。”上述嘉宾表示。