解析西门子手机：技术优势不是万能的

　　新年伊始，西门子手机成了新闻界的热点话题，许多媒体纷纷揣测西门子手机的最终结局：重组、出售还是关闭。在西门子集团的其他业务在中国快速增长的背景下，西门子手机在中国不如人意的现状更显突出，以至于西门子前总裁冯必乐在年初的告别之旅时回答记者的问题中几乎有一半是关于西门子手机的。

　　最终结果是西门子手机业务得以保留，但这意味着艰难的重组之路即将开始。在中国，裁员的传言困扰着西门子手机业务的大多数员工，他们都还记得西门子手机在中国的辉煌时刻，2001年西门子手机以13%的市场份额位居第三。

　　这是西门子手机在中国业务的顶峰，从此之后就一路下滑，市场份额从2002年的10%迅速下滑到2003年的4%，2004年和波导的合作并没有改变西门子这种颓势。2005年年初，西门子手机宣布全球出现1.52亿欧元的亏损。

　　无论是西门子手机的员工还是普通的手机消费者，都在想一个问题：是什么让西门子这个在人们心目中典型的德国公司在手机业务上却如此疲惫不堪呢？

　　在对一些西门子员工和部分行业专家进行深度访谈之后，本报记者力图在这些现象背后寻找真实的原因。

　　技术优势不是万能的

　　和GE一样，西门子也是一个典型的多元化公司，目前共有14个业务集团，涵盖了自动化与控制、电力、交通、通信、医疗、家电、照明等等诸多业务领域。在这些领域，西门子都以用完整产品线为用户提供针对性强的解决方案著称。

　　在这些业务领域里面，大多数业务都是B2B(企业对企业)的业务，并以质量和技术见长，这也是西门子的传统优势所在。在西门子的发展历史上，西门子在零售业务领域的产品市场都不占优势，大多数业务发展的结果往往不是合资就是整体出售。

　　有业内人士认为，西门子在零售业务领域的弱点并不在于技术，而是一种面向大众的营销模式。西门子手机业务便是如此，因此不难理解当手机从一个高科技产品转变为大众消费品的时候，西门子的技术优势和营销劣势也在作相应的转变。

　　和那些专业化的公司不同，手机业务只是西门子若干业务中的一个，西门子对手机业务的重视程度也和那些专业化的手机厂商无法相提并论。因此不难理解早在2001年的时候就有传言说西门子计划将手机业务卖给摩托罗拉，此后的出售传言更是甚嚣尘上。

　　2004年10月，西门子移动集团和西门子信息通讯网络集团正式合并成立西门子通信集团，成为继诺基亚、思科之后全球第三大通信产品提供商。西门子希望通过这一举措在整个通信领域建立起完整的产品线管理制度，但同时也被很多人解读成西门子移动电话部门被进一步轻视的信号。

　　由于投入巨大、利润率不断下滑，手机业务早已成了西门子一根“食之无味、弃之可惜”的鸡肋。在现有的手机市场日趋饱和的情况下，开发新一代手机(3G手机)成了西门子的战略重点，由此使得传统手机业务不能不受到影响。

　　组织的变革对于西门子手机的发展也有很大的影响。2003年10月，上海西门子移动通信有限公司欲将公司销售和市场部转入西门子(中国)有限公司，成为西门子移动通信设备和终端的生产与服务基地。生产、服务和销售、市场的分离拆散了西门子手机产业链，同时将西门子手机的责任体系分割，导致了管理上的多变性和复杂性。

　　专利虽多，难补速度之慢

　　西门子历来以善于创新而著称于世，即便在手机领域也不例外。据西门子宣称，西门子是全球研发费用和拥有专利数量最多的手机厂商。

　　2000年，西门子在北京设立了手机部研发中心后，西门子的研发团队的人数位居各大手机厂商之首。然而，如此规模的部门，却并没有给西门子带来成正比的效益。西门子一体化部门一位员工说：“研发团队人员最多，但是不知道为什么西门子每年出的手机种类总比不上别的手机厂商。”

　　“创新者的困境”一直困扰着西门子。据报道，西门子2004年申报了5000多项专利，可一个德国人说，“专利多并不一定代表西门子具有创新性，申请专利已经成为一种商业游戏，比如把一个专利拆成多个专利申请等等。”无可争辩的是，西门子手机业务已经错过了若干重要的创新机会，如彩屏手机和拍照手机都处在市场跟随者的位置，“创新不足”恰恰成了西门子手机在市场上亦步亦趋的重要原因。“反应速度慢”则是西门子手机业务下滑的另一个主要原因。据统计，西门子2004年总共推出了15款新机，其中有6款是ODM的产品，但是同期诺基亚、摩托罗拉、三星、LG推出的新品则都在30款以上。在一个“快鱼吃慢鱼”的消费品市场，总比竞争者慢一拍的市场反应导致了市场份额的逐步丢失。

　　纵观西门子手机在中国的发展，西门子和它的竞争对手相比总是要慢一拍：进入中国市场晚一点，发布新产品慢一点，整合业务迟一点。甚至有人戏言，西门子手机连裁员也比竞争对手慢一拍。

　　在一个庞大的组织里，系统的力量往往不是身处其中的个体可以抵抗的。通常的情况是每个人都知道问题所在，却无法作出改变，这时候需要公司的管理高层倡导自上而下的变革。西门子手机业务的管理高层显然也看到了问题所在，开始大刀阔斧的改革。

　　2003年春天，西门子推出了以Xelibri品牌命名的系列时尚手机，一时引起市场上的极大震动，并被认为是西门子“体制外变革”的战略举措。然后仅仅在问世18个月之后，由于产品严重滞销和巨额投入导致出现严重亏损，西门子产品宣布停止使用这一品牌，从而成为近年来品牌失败的经典案例。

　　本地化的不足

　　西门子是推广“本土化战略”最有力的跨国公司之一，无论是生产制造、原料采购还是企业文化建设上，西门子都意识到了实施本地化策略的重要性，而且做得非常出色。

　　但和其他跨国手机厂商相比，西门子手机无论是在组织构架、管理高层任命、研发力量、产品设计和营销策略方面呈现出严重的“本土化不足”的现象。

　　上海西门子移动通信有限公司的组织构架中有一个其他跨国公司都没有的职能位置，那就是每一个业务部门都对应着一个财务控制人员。这些人都由德国人担任，直接向德国总部汇报，他们的主要职能是控制西门子每一笔交易的风险。这种组织构架让许多西门子的本土员工非常不满，员工认为这些德国人中的大部分人都不熟悉业务。由于感觉自己在公司内部没有得到应有的信任，很多本土员工工作的热情也大打折扣，甚至选择了离职。

　　和摩托罗拉、诺基亚和爱立信不同，西门子通讯的公司管理高层中少见中国人的面孔。对此有一位西门子的内部员工说：“公司的高管是不是中国人并不是问题的关键，重要的是高管人员要懂本地市场，要能保证总部决策在本地实施的适合性。”

　　虽然西门子手机早在2000年就在中国设立了研发中心，有业内专家如此评价：“西门子中国研发中心有着非常强大的实力，不管是从阵容上还是实力上。但是并不是每一个人的想法都能够付诸实践。即便中国的研发人员有什么想法，也必须要通过德国那边的审核。而他们的审美观点跟中国市场的整个导向不见得吻合。”

　　西门子手机样式往往比较特别，但很多并不符合中国人的审美习惯，有些过于普通，有些则比较怪异。和其他跨国手机厂商不同，西门子手机大多是中低端产品，其目的在于瞄准中国手机市场中最大的一部分。随着国产手机的崛起，西门子在成本、款式、渠道方面和它们相比都没有优势可言，只好慢慢地将自己的市场份额拱手让人。

　　有趣的是，西门子手机在中国的赞助策略也遇到了一个“本地化”的尴尬境地。西门子手机在中国赞助足球的策略实际上是其欧洲赞助策略的延伸，主要由德国总部出资。没想到，西门子手机在欧洲赞助皇家马德里等欧洲顶级足球俱乐部博得了万众瞩目，而在中国，足球联赛却成了一个沼泽地，中国足球被认为是“扶不起来的阿斗”，这些对西门子手机的品牌也产生了不利影响。在投入上千万美元之后，西门子终于明白：中国的消费者不同于欧洲的消费者，中国的足球也不同于欧洲的足球。

　　市场营销之痛

　　正如前文所言，西门子在零售业务领域并不擅长，具体到手机业务层面，则体现在其不合时宜的产品设计和营销策略。

　　在产品设计上，西门子一贯推崇直板设计，而中国人特别是中国女性偏爱折叠时尚，结果导致销售不力。在新品推出上，由于德国人固有的“工程师文化”使得其在品质上过于精益求精，而新品推出速度缓慢，结果在大众消费品领域“以快打慢”的市场准则面前跟招不及，市场份额不断下滑。

　　营销渠道一直被西门子高层认为是西门子手机在中国市场低迷的主要原因。2004年之前，西门子一直坚持单一代理的渠道制度，没有及时跟上手机零售业态变化的节奏，销售市场也以一线和二线城市为主，因此在手机推广和促销力度上一直相比其他手机厂商要弱一些。

　　2004年5月3日，西门子移动和波导在德国柏林签署了长期战略合作伙伴关系的谅解备忘录。在随后的新闻发布会上，西门子信息与移动通讯集团董事会总裁兰普新(RudiLamprecht)表示：“和波导建立伙伴合作关系，结合波导的优势扩大我们的销售网络是我们加强在中国移动电话市场战略的一个重要组成部分。以西门子移动的领先技术，结合波导本地化的设计与制造优势，将使我们开发的产品在竞争的市场中占据绝对优势。”

　　这项协议被西门子高层认为可以立即解决西门子手机的渠道问题，为此西门子已经在2004年年底之前投入了超过500万欧元，对波导在全国的16000个销售网点进行产品和店面准备，并计划再投入500万欧元对波导的其他140000个销售网点进行产品及店面准备，所有工作将在2005年年中完成。

　　到目前为止半年多过去了，西门子也陆续投入了500万欧元在波导的销售点。然而一个尴尬的事实是，依然很少在波导的销售网点看到西门子手机，即使在波导的销售网点上摆上了西门子手机，其效果也远非做决策的领导们想象的那样，并没有改善西门子在中国市场的占有率。

　　其原因不难理解，当西门子手机和波导手机同台销售的时候，西门子的品牌价值往往被顾客所忽视，而价格成了决定购买的关键因素，在这一点上西门子和波导比起来丝毫不占优势。这个“长期的战略合作伙伴关系”并没有像预计的那样给西门子带来切实的利益，反而使波导从中实实在在受益，在2004年国际市场的占有率统计上首次挤入了前10名。

　　面对种种危机，西门子手机不得不对其开展重组业务，并举起了“成本控制”的大旗，裁员只是其中之一。但“成本控制”肯定不能解决西门子手机的根本问题，对此一位业内人士说：“西门子在成本控制管理上确实需要不断改进，但是成本不是唯一的问题，即便成功控制了成本也未必能够扭转西门子在中国的市场份额。西门子手机需要从战略、组织构架、创新、产品设计和市场营销等诸多方面去考虑，并立即采取行动，才有可能解决根本问题。”